江苏金陵交运集团   董事长  孔维成

　　江苏金陵交运集团始建于1949年，在计划经济年代，作为国家重点骨干运输企业、全省最大规模的国有道路运输企业，历史上承担着国家重点物资和疏港运输任务，抢险救灾应急保障任务。2004年在南京市政府统一部署下完成了企业整体“三联动”改制。集团现有职工2198人，总资产4.56亿元，2011年预计完成营业收入7亿元，年纳税预计4000万元。近年来，企业发展形成以货运物流为主营业务，客运旅游、商贸物业、交通工业为一体的综合型交通企业集团，下属27个全资、控股和参股子公司。

　　目前，集团公司为交通部全国道路运输重点联系企业、国家道路运输货运一级企业、国家AAAA级综合物流企业、交通部首批节能示范企业、交通部甩挂运输试点企业、中国道路运输百强诚信企业、中国物流百强企业、全国先进物流企业、中国优秀诚信企业、中国百佳创新示范企业、江苏省和南京市重点物流企业、江苏省和南京市质量信誉五十佳、二十佳企业；南京市和谐劳动关系先进企业。

　　金陵交运集团过去十年经历了改革调整、创新发展的艰苦历程，在计划经济向市场经济转型，道路运输市场全面放开的八、九十年代，国企经营失衡、体制僵化、机制不活、观念落后、负担沉重的弊端导致企业经营曾经长达10年亏损，新一届领导班子带领全体员工大力实施“改革推动、调整优化、管理整顿、两个文明促动”的发展战略，全力推进基层单位“划小核算、划块经营”和车辆租挂改革，历时三年实现了全面扭亏为盈。

　　2004年，企业整体改制后，面对的是需要负担托管各类下岗职工2037人和离退休人员4728人的沉重包袱；失去国企原有的政府及行业部门“圈养呵护”，体制机制不能适应市场需求、人才和资金短缺的突出矛盾；以及道路货运业存在的经营主体多、规模小、经营分散、拼运价的市场环境和燃油价格等各项成本不断上升的经营压力。我们清醒地认识到，传统货运企业必须走创新发展道路，从传统、粗放、外延式的发展模式向现代、精细、内涵式的发展模式转变，通过改革体制机制，调整经营结构，优化运输生产要素组合，实施集约化经营，提高组织化程度，走出低层次经营低水平管理低端竞争的困境，在物流服务供应链的运输环节做大做强，逐步向运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通及信息服务等现代物流所要求的多功能、系统化、一体化综合服务转型升级。

　　在统一认识基础上，集团提出实施“五个创新”发展战略，以全面推进“体制创新、市场创新、技术创新、管理创新、企业文化创新”为主线，以调整结构、优化布局、整合资源、集约经营、提高效益为重点，促进货运物流主业的提档升级和转型发展。

　　一、以深化体制改革、转换经营机制为动力，实现体制机制创新。

　　1、改革企业组织结构，构建集团母子公司体制。2007年以来，集团货运业按专业化经营要求和区域特点对全资分公司实行股份制改革，组建了7个独立法人子公司，由集团控股，基层经营者及经营管理骨干持股。母子公司组织结构及体制改革取得一定成效：一是理顺和明确了集团母子公司各自定位，集团负责战略目标管理和决策，是资本运作中心，子公司是经营主体和利润中心，执行集团战略和经营目标；二是基层以公司法人资格直接面对市场，扭转基层单位不具备法人资格，但行使法人经营权力又不承担法人风险的“负盈不负亏、负利益不负风险”机制弊端；三是调动了基层单位开拓经营积极性和创造性，经营者持大股做到“联股联心联利”，激发自主发展活力，彻底解决“基层单位吃集团大锅饭”的利益分配弊端。

　　2、强化物流营运调度机制建设，提高运输生产效率。2010年，为了加大货运市场开发力度，进一步完善内部经营运作机制，集团成立物流营运调度中心，对外负责网点建设、大项目招投标管理和第三方物流市场开拓，为特定客户量身定做个性化、多样化的物流服务方案；对内以物流信息平台为支撑，汇总管理客户信息、运输合同、分包方信息和车辆信息，指导和协调43个物流项目部的业务运作，最大限度发挥物流资源集聚效能。

　　二、以实施大客户战略和推进网络化运输为中心，实现市场创新。

　　1、优化客户结构，实施大客户发展战略。集团不断加强客户关系管理和市场营销，优化客户结构。一是与扬子巴斯夫、南化、拜耳、苏特恩斯、中化国际、陶氏等大客户建立战略合作伙伴关系，锁定高端客户长期稳定运输业务；二是立足于低端物流小企业不能做、不敢做、不会做的领域（例危化运输），挖掘有经营规模和发展潜力的高端客户，以现代物流服务理念为指导，以一对一、差异化、个性化经营服务为策略，贴身服务取得信任建立合作关系；三是注重与中外运、中远等国际物流企业合作，一方面为其提供细分的运输业务外包拓展发展空间，同时学习其物流运作模式和先进技术，提升自身物流服务能力。

　　2、加强同业协作，扩大网络化运输规模。为了提高车辆里程利用率和实载率，集团以业已形成的运输专线、运输服务范围等为依托，加强与国内同业单位的联系与沟通，通过自设、联营、联合、委托等方式，在全国16个省市建立了配送经营网点67个。各网点每年为公司配载货运量110万吨、货物周转量50000万吨公里，配载货物平均运距近460公里，实现配载货运收入1.12亿元。集团公司自营车辆里程利用率和实载率分别达到80%和71%左右。

　　3、实施跨区域发展战略。2010年，集团在江苏滨海整合当地物流和社会运力资源，合资成立沿海物流有限公司，一方面经营当地运输业务，同时为集团车辆配载，全年运输收入超过5000万元。今年9月份，金陵交运集团与连云港海通集团签署了“道路集装箱运输合作项目”，双方共同投资3000万元，以海通集装箱公司为平台增资扩股成立合资公司，拓展连云港国际集装箱物流市场。

　　三、以优化运力结构和物流场站建设为重点，实现技术创新。

　　1、坚持节能高效，优化运力结构。多年来，集团特别注重运力结构调整不是原有水平上的“填平补齐”，而是以科技进步为导向的“升级式”调整，按照安全技术性能优、能耗低、价格适中、满足客户需求原则，每年融资数千万元更新发展新型货运车辆，推动运力向大型化、集装化、厢式化、专用化、节能型方向发展，一方面保持运力在行业中的技术和专业化优势，另外大大提高了单车运输效率。2010年新增大吨位节能型专业化货车87辆，集团车辆平均吨位和新度系数分别达到18.5吨和0.87，大型专业化货车比例占56.8%。

　　2、推广应用洁净燃料车辆降本增效。今年10月份，集团抢抓国家推行天然气洁净燃料鼓励政策机遇，结合开通南京-合肥甩挂运输线路，购置20辆LNG液化天然气牵引车，LNG车辆与传统柴油车辆相比，节约燃料成本25%。

　　3、推进物流场站建设，积累转型发展后劲。2010年，集团完成了尧化门3.5万平方米物流基地建设，新建1.5万平方米现代化物流仓库，改造新建三幢综合业务办公楼，铺设停车场地1万多平方米。占地6万平方米的江北丁解物流基地正在改造建设中。集团“十二五”期间将完成龙潭港国际集装箱物流基地、江北丁解物流基地、溧高物流基地、中胜客运站物流快件配送中心等物流场站建设，上述项目建成后，集团将拥有15万平方米的现代化物流仓库。

　　四、以发展专业化运输和优化运输组织方式为突破口，企业信息化建设为支撑，实现管理创新。

　　1、整合内部资源配置，发展专业化运输。集团结合基层股份制改革按专业化分工组建成立了普通货运、化工危险品、集装箱、国际物流、城市配送等专业化公司，形成专业特点鲜明的经营格局。专业公司依靠“金陵交运”品牌优势和专业化运输经营优势，通过物流业务在细分市场的延伸扩张，转变为市场竞争优势。一是发展化工物流及危险品专业化运输，目前运力规模近300辆，其中危险品专用液体罐式槽车近100辆，配套运力3800个吨位，具备九大类化工危险品运输资质。2010年新增大吨位节能型危险品车48辆974吨位，车辆数和吨位数同比增长29.8%和45.5%；二是发展专线货运和城市物流配送，11条整零集散“江苏快货”品牌专线运输已经通过省厅评定；城市配送在原有86辆“货的”基础上新增40辆，南京市农副产品中心和红太阳装饰城大型连锁配送已经投入运行；三是拓展第三方物流。国际物流公司从2009年开始运作水陆联运及国际货代一体化的进出口物流业务。南钢水陆联运、泛亚班拿南坝项目国际货代、报关、仓储、拆箱、零担和干线运输一体化运作成效显著；四是探索发展农村物流，第五物流公司、第十七物流公司在乡镇设经营网点集聚货源推动农村物流业务取得新进展，获得了省交通运输厅“农村物流示范点”称号。

　　2、优化运输组织方式，推进甩挂运输试点。金陵交运作为交通运输部确定的全国首批甩挂运输试点单位，2007年派专人赴德国考察欧洲甩挂运输，并结合企业经营试行四种甩挂模式：一是以长途干线运输为依托的专线甩挂；二是以大客户为依托的客户端甩挂；三是以港口集散为依托的短驳甩挂；四是零担专线甩挂。6条甩挂运输线路抽样统计、对比分析显示其降本增效，节能减排效果明显，单车平均里程利用率由以往的60%提升到85%，百吨公里油耗下降了0.54升，按照目前单车年完成周转量457万吨公里测算，甩挂运输与传统运输相比，单车每年可以节约燃油24675升。按照集团甩挂运输试点投入牵引车240台测算，年节约燃油592万升。根据国家每吨柴油换算成标准煤的折算系数1.4571标准计算，可以节约标准煤7421吨。按照国家发改委计算碳排放标准（1升柴油排放2.72千克二氧化碳），年减少二氧化碳排放量16107吨。

　　3、积极推进企业信息化系统建设。集团在建立公司网站、邮箱系统、GPS车辆监控及DLP大屏显控系统、车辆群呼通讯系统、网上银行资金结算系统、站场视频监控及内保电子监控系统基础上，2010年开发的OA办公系统和货运调度信息管理系统全面投入使用，做到各配载网点网上完成货运订单签订、跟踪管理及运单结算等业务，客户可以24小时在线查询货物，不断提升现代物流服务能力和企业安全管理水平。

　　4、加强车辆运行数据分析。通过对车辆运行技术指标、基础数据的收集、整理、统计和分析，及时查找存在问题和管理薄弱环节，制定针对性措施控制成本，全面提升车辆运行效率。集团连续数年荣获交通运输部“全国道路运输重点联系企业经济运行分析工作先进单位”称号。

　　五、以优化人才结构，全面提高员工素质为抓手，实现企业文化创新。

　　1、优化人才结构，提升整体素质。集团坚持培养和引进相结合不断改善人才结构。一是按照用人标准建立后备干部队伍考察选拔任用机制，培养选拔一批德才兼备、年富力强年轻干部到集团高管和基层领导岗位；二是举办学习讲座、交流研讨、外出考察、进修、高校EMBA学习等拓展视野；三是坚持两条腿走路引进转型发展所需的部分现代物流、信息化管理高端人才。

　　2、加强高中管动态管理。集团实行高中管岗位和薪酬的“双挂钩”考核，年底述职并接受员工的无记名考评，述职考评排名靠后的降职降薪或淘汰。同时加强高中管日常动态调整，对能力不能胜任的及时换位换岗换薪，切实做到领导干部“岗位能上能下、职务能高能低、薪酬能增能减”的动态管理。

　　3、组织员工系统学习培训。2010年公司职工学校举办了为期5个月的物流培训班，参培人员142人。目前集团高级物流师7人，物流师15人，助理物流师48人。同时开展驾驶员专业培训，2010年举办了《安全防御性驾驶》、《节油、节胎》、《职业道德及交通法规》培训，1107人参加14场28课时学习，有效提升从业人员节油节胎技术和安全驾驶操作技能。

　　4、推进和谐企业建设。集团成立“爱心互助基金会”，开展“党员干部与困难员工牵手活动”帮助困难员工家庭。组建“员工合唱团”举办红歌演唱会，以及登山活动、征文比赛。每年组织离休老干部、员工定期体检，劳动模范、星级员工疗修养旅游等各种活动为载体推进和谐企业建设。

　　各位领导，金陵交运作为传统道路货运企业，多年来坚持“五个创新”，加快传统运输提档升级和向现代物流转型发展步伐，取得了初步成效。但与国内先进物流企业相比仍存在较大差距，企业人才短缺、资金匮乏矛盾依然突出。我们将进一步解放思想，转变观念，以国家现代物流业调整振兴规划和交通物流发展政策为导向，加快转型发展步伐，努力实现“十二五”末货运物流收入15亿元目标，为交通运输事业发展作出新贡献。