附件五

不忘初心谋发展  携手走进新时代

——新形势下国有控股企业实现高质量发展的几点思考

            --江苏东南工程咨询有限公司   吴滨辉

近30年，随着我国交通建设事业的快速增长，交通监理企业也如雨后春笋般应运而生。如今，成立20年以上的老牌监理企业占比30%-40%，各家所持有的资质类型也不尽相同，综合实力相当。在行业管理部门及协会的关心、支持、协调下，江苏的监理企业之间呈现出良性、平衡、有序的发展态势。新时代，新要求，如何突破固有运营模式，实现高质量发展，成为监理人亟待研究的课题。

结合我公司近几年发展历程，对监理企业的高质量发展作浅显的分析与思考，在此与大家共同探讨。

第一部分  江苏东南工程咨询公司概况

江苏东南工程咨询有限公司，东南大学占股62.5%的国有控股企业，现有职工960余人，其中技术人员710人；高级职称近百人，中级职称262人；持有各类证书的人员达88%。各专业技术力量配套均衡，结构合理。公司聘有本校的专家、学者为常年技术顾问。公司正式成立20年来先后承接并参与了国内高速公路建设监理项目70个，地铁建设监理项目5个，项目管理业务15项，代建+监理项目近十个，地方及网化工程项目若干。截至目前共计完成：高速公路里程1705公里，市政、网化工程2896公里，大桥300座、特大桥58座，隧道448728延米。参建的项目遍及全国各地，优良工程率达100%，其中有41个项目荣获省部级以上表彰计54个奖项，3次荣获“中国交通建设优秀监理企业”称号，2017年有幸被授予“中国交通建设优秀品牌监理企业”。

依托东南大学校属企业强大的技术资源背景，我公司立足科技创新，持续为公路行业提供课题研究、技术咨询服务，并成为东南大学等五所院校的产学研实践基地。参编了《江苏省高速公路监理标准化指南》、《福建高速公路施工标准化管理指南》。

作为高校控股企业，有一定的资源优势，但也有一定的局限性。例如：专业背景支撑较为丰厚，近30位经营管理精英、技术骨干均为专业教师出身；工程建设过程中技术难题的处理，可以请到学校的专业的学者组成精良的专家顾问组解决。局限性主要表现在经营自主决策权方面：对外投资、重大决策等方面均需通过校方认可方能实施，步调较为保守。

第二部分  须正视的几个问题

行业发展是动态的，监理行业目前处于改革发展的重要关口，从顶层政策的调整，到监理角色的重新定位，企业面对的共性问题、面临的竞争环境均清晰可见。

一、市场风险问题。纵观当前的建设市场，国家开始尝试大幅度减少财政对基本建设的资金投入，提倡财政之外的多元资本进入基本建设市场，如PPP、BOT等建设模式，发挥市场作用，减少行政干预。然而市场发挥作用的基础是制度的保障和法律的完善，但目前国家政策的顶层设计尚不十分清晰，新旧两种模式在政策上表现出诸多矛盾，造成的潜在影响是过去的这一年监理企业艰难地应对着多变的行业环境。2016-2017年，我们公司响应国家“一带一路”建设构想的实施，大力拓展新疆市场，一口气结下新疆一个亿的监理合同，全都是PPP运营模式，2018年国家对建设项目筹资情况进行审计，结果是我们3个已开工的项目被叫停，前期的驻地建设、人员、设备投入均已全部到位，何时复工尚不得知，损失较为严重，市场风险防不胜防。

二、监理责任问题。监理的责任时常被扩大化。例如，有的业主会拿工期问题“抢进度”，片面其措施并不能满足工程安全和质量的需要。质量安全责任寻求的是逻辑关系，现在是只要发现你的管理体系是不完备的，尽管这种不完备的体系并不是造成质量安全事故的直接原因，也同样会被受到处罚甚至是承担法律责任。

三、利润偏低问题。十多年监理费率变化不大，加之企业间恶性竞争和不规范行为导致监理企业利润远低于其他行业，一边是监理标准化建设要求越来越高、人员工资越来越高，加之国家税制改革，基于大数据下的社保、税务管控，稍有不慎都将导致财税风险。凡此种种造成企业的经营成本大大提高，利润空间越来越小，资本不厚实，后续发展束手束脚，转型升级底气不足。

四、人才流失问题。1.跳槽转行。责任过重，工作压力过大，责权利失衡造成监理常被夹在业主与施工单位之间，监理的价值被大打折扣，士气不足，对本行业没有足够的信心。2.同行“挖墙角”。有的企业为了扩大规模，不考虑自身人员储备情况，中标后找人，通过没有底线的加价从兄弟单位挖人、挖总监，不仅打破了原有的“生态”环境，还给兄弟单位带来不小的骚乱。

五、转型升级空间有限问题。近两年，转型升级成为监理行业内的热门话题。结合我公司近几年的工作成效来看，收效并不十分明显，一方面是受资质约束、人员专业约束，另一方面是行业规则还不确定，相应配套的政策法规均未出台。很多监理公司都在讲监理业务向代建及工程管理转型的问题，但这种转型面临两大问题，一是市场空间有限，很难形成一个持续的发展空间，自己的投资大多由自己管理，市场是有限的。二是专业能力受限，不是培训几天就能生成的。实践证明，转型升级在未来三五年内也只能作为监理业务的补充，并不能取代目前的主体业务。从机构设置到技术规范再到市场拓展还需要很长一段时间的探索。

第三部分  与发展相关的几点思考

古人云：凡事预则立，不预则废。监理企业发展也遇到了从未有过的机遇和挑战。时代的变迁，社会的进步，使科技创新、信息技术、人工智能在工程建设领域中得到广泛运用，时刻刷新着我们的认知。作为传统监理企业只有不断学习提升，主动顺应时代发展的步伐，才能在新常态的行业竞争实现高质量发展。

一、遵循诚信体系，走规模经营之路。

企业发展，信用为先。工程建设市场改革之趋势是逐渐弱化企业资质，强化个人执业资质和能力。与之相呼应的是企业和个人工程质量责任终身制、安全责任制等。“十三五”期间我国市场经济将向更高一个阶段攀升，工程质量和安全问题成为全社会关注的焦点，“诚信”将成为企业最厚重的商战砝码。交通部《全国公路建设市场信用信息管理系统》就是通过数据库平台的建立，形成企业诚信评价体系生成的窗口。通过业绩、在监项目、人员配备情况等相应信息的录入，自动生成企业的信用等级，减少人为因素，更加客观公正地对每一个企业进行评价。

与此同时，监理企业规模普遍偏小，能力偏弱，专业受限，想要真正转型升级，除了内力提升还须通过兼并重组达到一定规模，具备相当实力后才有可能在完全市场化的建设战线上占有一席之地。

二、紧跟行业趋势，优化专业人才。

当前“品质工程、绿色交通““智能化、信息化”跃入工程建设领域并被广泛应用。“打造品质工程”建设理念，带动了标准化建设，绿色环保概念的衍生。监理企业面临的是新技术、新理论、新标准的实践运用，智慧监理已迫在眉睫。作为仍停留在传统监理手段的监理人来说，只有主动学习奋起直追(我公司为此举行了多次大数据、智慧交通城市，智能信息化监理讲座),结合原有的工作经验熟练掌握信息智能化在工程建设管理中的应用,才能跟上行业发展。人才队伍的专业化程度是企业能否实现高质量发展的核心要素。

（一）优化内部用人环境。据行业内的不完全统计，监理企业人员平均年流动率在20%-30%左右。这方面我们公司目前做得还比较到位，流失的大多是专监以下人员，总监、副总监一级的相对较稳定。然而，目前的稳定，不等于今后的稳定，要想留住人，就得适时调整、优化沿用的用人机制，打通人才内部有序流动的渠道，持续营造宽松、和谐、心情舒畅的工作环境和企业文化，以此增强凝聚力，让现有人才留得住，后备人才脱颖而出。

（二）合理开发现有人力资源。我们的业务要转型、升级、转向，人力资源要素就得重组，以适应市场需求，适应公司接轨高端服务的需要。开发有潜质的人才是实施人才战略的重要一步。通过理论、能力、经验方面综合提升，新的发展时期对人才的知识结构提出了更深层次的要求，单纯掌握传统的监理本领已不能适应行业的数据化智力密集型发展趋势需要。培养一批既是专业强手又是沟通能手的通用型、复合型人才梯队，以满足未来多元化发展的结构层次需要，适应现代工程信息化管理的智慧型人才。

（三）近二十年来公司打造了十位具有开拓市场能力，懂经营、懂管理，独当一面的项目部经理，近三年又在此基础上，通过政策鼓励，责权利到位，逐步培养了十位年轻有干劲的项目副经理，基本保持了后续有人的局面。

工程建设管理技术在不断更新与升级，企业应该为监理人员搭建最佳的成长平台，创造学习培训的机会，用学习力提升员工创新发展力，公司内部金牌总监二十人，计划每年培养二到三人，逐步形成中坚力量，用文化力构造企业核心竞争力，实现个人和企业健康、和谐发展。

三、管理是基础，优化组织结构

一个有序发展的企业，离不开持续有效的管理体系作支撑，其基础条件是必须与自身的组织架构相匹配，我们公司的二级管理体制成功地支撑了公司走过了二十年，在特定的发展阶段发挥了应有的正向作用。

由于行业特点，公司承担的监理项目点多面广，公司一盘棋、一支笔负总责，将项目的直接管理授权给各项目监理部的经理，与以监理部经理签订《经济目标责任书》为推手，充分下放权限予各部的经理，同时承担相应的责任。公司管理层有高级职称，总监级别以上的专职五到六人专业技术管理队伍，则对各在监项目进行相应职能范围内定期或不定期的巡查、走访，辅以技术指导与服务，并通过年度质量大检查对所有在监项目进行考核考评，奖罚优劣，建立有序的内部竞争机制，使项目经理有足够的空间用好权、用好人，同时又在公司的宏观监管之下，使在监项目得到有力监控。

为了适应公司二级经营管理体制的需要，由最初的粗放式逐步转型为集约式项目监理部经理问责制，建立了一系列激励制度、考核制度，强化了对二级机构的监督管理。根据不同发展阶段的需要出台了系列管理制度，如：

（1）驻地验收制度：对于新中标进场的项目的驻地建设实行验收制度，即对驻地人员、办公装备、检测设备、交通工具、生活环境等是否满足项目开展需要进行检查验收，一方面保证驻地建设符合标书或合同要求，另一方面保障监理人员的基本生活条件。

（2）巡视检查制度：每月召开办公会议，分析现有项目的情况，公司技术管理部门通过巡视检查随时了解在监项目，分析工程质量、安全、环保等控制情况，下发检查通报，针对问题再复查，以确保工程始终受控。

（3）年度大检查制度：为加强驻地监理机构对项目施工监理全过程的目标控制，强化科学管理，奖优罚劣，公司每年末投入大量人力物力实行质量、安全大检查，以此强化全员质量、安全意识，规范现场机构监管工作，提升现场机构工作服务质量和水平。获奖的项目标准逐年提高，一个项目驻地最多可获得十几万元的奖励，提升了公司管理权威性。

（4）公司津贴制度：对在公司工作满五年以上的监理人员，按条例择优选评一部分技术骨干享受公司津贴制度，即每年除了正常的工资、奖金等收入以外额外贴给的费用，五年一个发放周期，稳定了骨干队伍（随着人员增加，公司负担也在加重）。

（5） 倡优评优制度：推行激励机制，塑造优秀典型。对获得国优的项目的总监或是突出的个人表彰（如：南京市五一劳动奖），额外予以十万元嘉奖。

（6）项目经理考核制度：为切实落实项目经理技术经济目标责任制，有效保证项目监理部的有效运行，确保公司整体利益。对承接到公司业绩补充的项目，免除或者优惠管理费，并给以奖励；对自然年度里项目履约考评连续二次以上优秀的给予三万元奖励。

四、立足市场需求，实现发展多元化。

明确自身定位，立足市场需求，逐步形成以市场化为基础、国际化为方向、信息化为支撑的现代工程监理咨询企业。从战略角度出发，我公司正在努力用3-5年的时间转向转型，升级监理咨询走“大咨询”路线，使公司业务向产业链的高端发展，实现主业突出、多业并举、多元化发展的道路。

在以公路工程监理为主业顺利开展、为公司有效运营作保障的基础上拓展业务类型，将咨询类业务、科研项目、技术服务类项目，检测、监控、安全评估、项目管理、地铁轻轨类项目向纵深发展。

经营方向上向工程代建过渡，争取与设计、施工单位合作，尝试为工程项目总承包单位提供工程管理咨询服务、技术咨询服务等，拓宽经营业务范围和发展方向；发展全过程工程咨询。未来的监理企业不是趋同发展，而是多样化发展；不同规模的企业都可以结合自身定位和特色去开展全过程咨询服务。

五、思想建设为指引，升华企业文化

围绕中心任务，企业在加大经营管理力度的同时，还应注重精神文明建设，将党建工作融入到生产经营的各个环节，实现目标同向、统筹同步。通过深入细致的思想工作，培育良好的职业道德导向，指导协调劳动关系，丰富员工的业余生活，营造浓厚的文化氛围，升华企业文化内涵，引领企业持续稳步发展。

企业的高质量发展，是一项复杂的系统工程。既需要顶层设计、又需要政策支撑，还需要人才梯队的跟进。2019年即将到来，让我们不忘初心，携手奋进，在“以质量求生存、以信誉促发展、以技术创优势、以管理增效益”的思路指导下，在协会的大力支持下，加强学习交流，互补短板，用全新的理念汇集为发展动力，携手走进监理人的新时代。

最后，再次祝贺南通监理公司成立二十年，谢谢邀请。谢谢协会和同行给东南公司会员单位一次发言机会，研讨题目大而全，浅谈不成熟，见笑了。

     谢谢

                                      2018年12月20日